DLtens системный интегратор

Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960-70-х годов для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления организацией в условиях постоянно изменяющейся среды. Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к не менее быстро меняющейся конъюнктуре рынка.

Стратегическое управление (management) – это процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации и угрозами внешнего окружения.

Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий.

Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Ключевыми характеристиками стратегического аспекта управления организацией являются:

• основное назначение организации – выживание в долгосрочной перспективе
• способ достижения целей – поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к различного рода изменениям рыночной конъюнктуры
• важность фактора времени – ориентация на долгосрочную перспективу
• роль персонала: работник – основа организации, источник е благополучия
• критерии эффективности – гибкость, готовность к изменениям

С учетом отмеченных особенностей, стратегическое управление – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; осуществляет гибкое регулирование и своевременные структурные и производственные и финансовые изменения, адекватные воздействию окружающей среды, что позволяет организации добиваться значительных конкурентных преимуществ и оптимизации коммерческой деятельности, что в конечном итоге позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом поставленных менеджментом организации целей.

Стили организационного поведения

Одна из первых концепций стратегического управления базировалась на представлении о том, что различные типы поведения организации требуют существенно различающихся структур и управления. Все разнообразие поведенческих стилей является производным от двух типичных противоположностей: приростного и предпринимательского стилей.

Приростный (консервативный) стиль поведения отличается постановкой «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и во взаимодействии с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Активные действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной.

Предпринимательский (активный) стиль поведения отличается стремлением к изменениям, предупреждению возможных опасностей и активным поиском новых возможностей. При этом ведется масштабный поиск управленческих решений, разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная, максимально удовлетворяющая потребности организации.

Функции стратегического управления

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

• планирование стратегии
• организация выполнения стратегических планов
• координация действий по реализации стратегических задач
• мотивация на достижение стратегических результатов
• контроль процесса выполнения стратегии

Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов – условий функционирования организации с целью предвидения возможностей развития и оценки рисков. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия.

В прогнозировании традиционно используют три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенными будут перемены?). С учетом проведенного анализа руководство предприятия формирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию.

Увязка стратегических целей организации с результатами деятельности ее отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития организации, а также создание корпоративной культуры, поддерживающей принципы реализации стратегического управления как одного из основных элементов системного маркетинга предприятия.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и маркетинговой политики организации.

Сущность стратегического управления. Стратегические решения

Главная цель стратегического управления – развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях конкурентной среды. Совокупность рассмотренных функций и целей определяет сущность стратегического управления.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формирование и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях динамики рыночной конъюнктуры.

Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. К числу таковых следует отнести все решения, затрагивающие основные стороны деятельности предприятия, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Главные из них: инновационный характер; направленность на перспективные цели и возможности; сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив не определено; субъективность оценки; необратимость и высокая степень риска.

Стратегическими решениями могут быть решения о реконструкции и реструктуризации предприятия, внедрении новой продукции и/или технологии производства, выходе на новые рынки сбыта, приобретении и слиянии предприятий, а также о проведении организационных изменений (переход к новым формам собственности, взаимодействия с поставщиками и потребителями и т.д.).

Этапы стратегического управления

Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений:

• Видение – образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия
• Сфера бизнеса – вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д.
• Миссия, или общественно значимая роль предприятия – представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса
• Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия
• Программы и планы – это система мер по реализации стратегии, принятой организацией; призвана решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди структурных подразделений (сотрудников) предприятия, разработки оперативных планов и программ

Основные этапы стратегического управления:

• анализ среды
• определение миссий и целей организации
• формирование и реализация выбранной стратегии
• оценка и контроль исполнения

Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки и целей ее развития.

Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, персонал, производство, организация управления (management).

При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные факторы, а также условия конкурентной среды. При этом внешнее окружение делят на два компонента:

• непосредственное окружение (среда прямого воздействия)
• макроокружение (среда косвенного воздействия)

Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон самой организации (SWOT-анализ).

Анализ внешней среды предприятия

Основное назначение анализа внешней среды организации – выявить и уяснить возможности и угрозы, которые могут возникнуть в будущем с тем, чтобы правильно определить стратегия и тактику жизнедеятельности организации.

Внешний анализ является частью SWOT-анализа, поэтому он направлен на выявление реальных возможностей и угроз, связанных с изменением внешней среды предприятия. SWOT – это аббревиатура четырех английских слов: S – strength (сильные стороны), W – weaknesses (слабые стороны), O – opportunities (возможности), T – threats (угрозы). Под возможностями понимаются положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объемов продаж и прибыли. Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые способны при отсутствии соответствующей реакции предприятия ослабить его конкурентный статус.

Внешняя среда предприятия представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного контроля со стороны руководства организации и могут оказать существенное влияние на ее реализацию ее стратегии.

По степени воздействия на процессы, протекающие в рамках предприятия, выделяют две группы факторов:

• факторы отдаленного воздействия, представляющие макросферу
• факторы непосредственного влияния ближнего окружения (отраслевые факторы)

Отраслевой анализ

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков с точки зрения увеличения объемов производства и, как следствие, продаж товаров, представляющих определенный сектор (сегмент) рынка.

Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и соответствующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль – совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами и услугами.

Выделяют следующие стадии анализа отрасли:

• определение экономических характеристик отраслевого окружения
• оценка степени конкуренции
• выявление движущих сил конкуренции
• определение ключевых факторов успеха
• заключение о степени привлекательности (прибыльности) отрасли

Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:

• размеры рынка
• масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная)
• темпы изменения размеров рынка (процентное (долевое) соотношение)
• стадии жизненного цикла отрасли
• структура и масштабы конкурентной среды (количество конкурентов и их относительные рыночные доли, число потребителей и их финансовые возможности, темпы технологических изменений и продуктовых инноваций и т.д.)
• отраслевая капиталоемкость
• среднеотраслевая прибыль
• величина экономии на масштабах производства

Привлекательность и прибыльность отрасли зависит от ее структуры, которая, согласно учению американского экономиста М. Портера, определяется пятью силами (факторами) конкуренции:

• соперничество среди конкурирующих предприятий
• конкуренция со стороны товаров, определяющих отраслевое предложение (и, соответственно, спрос)
• угроза появления новых конкурентов
• экономические возможности и торговые способности поставщиков
• экономические возможности и торговые способности покупателей

Цели и принципа анализа внутренней среды предприятия

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия – это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку и текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. По сути, анализ внутренних ресурсов и возможностей предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанный с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации. Цель внутреннего анализа – определить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений (касательно сильных и слабых сторон осуществления хозяйственной деятельности).

В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этиом должно соблюдаться главное условие: полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

В основе анализа внутренней среды предприятия должны лежать следующие принципы:

• системность – означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений)
• комплексность – предполагает анализ всех составляющих частей предприятия
• сопоставимость требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих организаций
• уникальность – специфические цели организации (фирмы)

Стратегический анализ издержек и «цепочка ценностей»

Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью организации является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.

«Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» стратегическая деятельность организации подразделяется на два типа: основная – связанная с производством товара, его продажей и последующим обслуживанием, и вспомогательная – обеспечивающая основные процессы хозяйственной деятельности предприятия (общее управление, бухучет, управление персоналом, материально-техническое обеспечение и пр.). Каждый из этих видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продуктов и услуг.

Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на эффективность реализации выбранной стратегии. Поэтому они могут служить дополнительными источниками конкурентных преимуществ организации. Повысить конкурентоспособность предприятия можно, снижая издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные ненужные (или не обязательные) элементы и связи.

Управление по «слабым сигналам» и в условиях стратегической неожиданности

Очевидные и конкретные проблемы, выявленные в результате комплексного анализа, называют «сильными» сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть «слабыми сигналами».

Чем сильнее сигнал, тем меньшим временем располагает организация для ответной реакции. По сильному сигналу менеджмент предприятия может действовать решительно, например, прекратить дальнейшее наращивание мощностей и переориентироваться на их использование по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть растянута во времени, усиливаться по мере нарастания сигнала, либо носить превентивный (предупреждающий) характер.

При наличии неточных признаков опасности (уровень 1) необходимо постоянное наблюдение за внешней средой и определение относительной силы сигнала. Когда источники опасности или новой возможности становятся ясными (уровень 2), принимаются меры к снижению стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости предприятия. Дальнейшее усиление сигнала (уровень 3) позволяет оценить масштабы опасности или уровень новых возможностей. Такие сигналы свидетельствуют о необходимости приступать к планированию и разработке мероприятий тактического характера, осуществляемых в рамках и для реализации выбранной стратегии предприятия (фирмы). Наконец, когда сущность проблемы раскрыта или потенциальные возможности становятся достаточно очевидными (уровень 4), начинается реализация запланированных ранее мероприятий (См. "Методика оптимального выбора фаз маркетингового воздействия при использовании технологии импульсной рекламы").

Создание конкурентных преимуществ на базе хозяйственных подразделений

Конкурентное преимущество – это те характеристики и свойства товара или торговой марки, а также специфические формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходства над своими конкурентами. Конкурентное преимущество всегда является относительным в сравнении с предприятием, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или услуг.

Относительное преимущество конкурента обусловливается различными факторами, определяющими конкурентоспособность. В зависимости от создаваемых преимуществ, эти факторы можно подразделить на две группы: внешние и внутренние. Конкурентное преимущество является «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, образующих ценность для покупателя с точки зрения уровня качества, дизайна упаковки, особых характеристик и проч. Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференцированного продукта. Она базируется на ноу-хау в сфере маркетинга, превосходстве предприятия в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей и высоком уровне сервисного (технического) обслуживания (если продукт подразумевает такое обслуживание).

Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве (лидерстве) предприятия в минимизации издержек производства и управления. Внутреннее преимущество обеспечивает большую рентабельность, устойчивость предприятия к снижению цены товара и поэтому представляет ценность для производителя. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам. Она базируется главным образом на инновационных технологиях в области производства и управления.

Р. И. Мамонтов, руководитель отдела маркетинга компании «Диджитлайн»

Все статьи